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论坛 | 五大典型特质折射企业高质量发展


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“高质量发展”作为习近平新时代中国特色社会主义思想的核心内容,在十九大报告中正式提出:“我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段”。2017年12月18日,习近平总书记在中央经济工作会议上进一步阐释,“高质量发展”不仅成为一种发展形态、一种发展目标,更成为一种发展要求。推动高质量发展是当前和今后一个时期确定发展思路、制定发展规划、全面深化改革、做强做优做大国有企业的根本要求,必须加快形成推动高质量发展的指标体系、标准体系、绩效评价、业绩考核,引导企业实现高质量发展。


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“高质量发展”最初就是因宏观经济发展而提出。推动高质量发展,就要建设现代化经济体系,必须牢牢把握高质量发展的要求,坚持质量第一、效益优先;必须牢牢把握工作主线,坚定推进供给侧结构性改革;必须牢牢把握基本路径,推动质量变革、效率变革、动力变革;必须牢牢把握着力点,加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系;必须牢牢把握制度保障,构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制。具体来讲,在宏观层面,高质量发展阶段有六大基本内涵:包括高质量的有效供给、高质量的多重需求、高质量的资源配置、高质量的投入产出、高质量的收入分配和高质量的经济循环。


企业集团和行业协会作为宏观经济发展的客观主体和支撑,是中观产业发展的基本组织。经济高质量发展终究需要通过企业高质量发展予以实现,尤其是制造业实体经济,无论是推动经济发展理念转变、经济结构优化和增长方式转变,还是实施质量变革、效率变革、动力变革,都离不开企业集团在引领行业发展、业绩考核指引的主体作用;无论是提倡创新引领发展、实施创新驱动发展战略,还是建立创新创造体系、实施技术创新和管理创新双轮驱动,都离不开企业集团这个创新引领的主体。经济高质量发展转型成功与否的关键就在于能否实现中观层面的产业高质量发展(如汽车、手机、家电、建材等)或某一领域的企业集团高质量发展(如电力、电信、石油、石化、高铁、航空、航天、船舶、兵器等)。兵器工业集团作为武器装备科研生产的大型企业集团,既肩负着国家武器装备创新发展使命,同时发挥自身优势和多年积累,不断向石油及石油贸易产业、矿产开采、国际工程、军贸等国际化经营领域拓展,形成了一个具有武器装备创新发展能力、国际化经营持续走强、有一定国际竞争力和影响力的企业集团。近年来,在集团公司新时代发展方针指引下,集团公司体系化发展取得重大突破,已经初步具备总体高质量发展的基础。通过“十四五”规划的实施,将促进集团公司迈入更高水平的全面高质量发展阶段。


企业集团的高质量发展,一方面来自于每个子企业或大部分骨干企业高质量发展的汇总,另一方面,也可通过少量核心企业和总体核心竞争优势的集成实现。这就要求每个具体子集团和成员单位抓住“十四五”发展机遇,借集团公司整体布局调整优化和全方位体系化推进的东风,进一步深化国资国企改革,推动国有企业集团高质量发展。


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“高质量发展”既是经济体制改革不断推进形成的结果,也是对进一步深化经济体制改革提出的新要求。长期以来,作为经济体制改革的中心环节和重要方面,国有企业改革不仅在宏观上推进了社会主义经济体制的建立与完善,保证了经济发展的稳定基础,增强了整体经济的国际竞争力,为国民经济高质量发展提供了必要的条件和强有力的支撑,而且在微观上培育和打造了一批具有较强活力、控制力、影响力和抗风险能力的一流企业,为推动企业高质量发展奠定了坚实基础。然而国有企业总体上仍存在着“大而不强”“布局偏重”“体制不顺”“机制不活”“动力不足”“效率不高”等现实问题。国企改革三年行动方案总体要求就是通过体制机制改革、发展方式转变,提升创新能力,增强企业发展稳定性、竞争力、影响力、抗风险能力和可持续发展能力,推动国有企业迈向更高质量发展。


面对“大而不强”,就要求企业精干主责主业,加大主业创新创造力度、布局优化整合力度、产品结构调整力度、合并压缩退出力度、资源投入集中力度、竞争择优扶持力度、双流供应配套力度,运用竞争机制,促进做强做优,加大研发投入和关键技术攻关,确保关键技术和核心零部件自主可控,以自有知识产权、自主技术能力,形成鲜明技术优势和核心竞争力。


面对“布局偏重”,可以有两个理解。一方面,国有企业普遍占用资产大、占用资源多,大都属于重资产企业,以大量投资和垄断资源支撑着阶段性发展。另一方面,由于历史原因低水平重复布局,造成资源不够集中、过于分散,传统落后产能严重过剩,而新型现代产能却严重不足;同时,重大产品项目因投资大而单一布局,既不能形成竞争格局,也由于单一生产存在重大风险,需要国家和企业集团共同面对,大力压缩过剩传统产能,对新型先进产能也有必要形成双流水竞争,处于安全状态。也不能以片面军民融合和引入民营竞争机制鼓励地方改制企业参与低端无序竞争。毕竟,“军民融合”,“军”为首要。


面对“体制不顺”,重点在管理方式(由管资产转向管资本)、管理层级(如层级重叠重复)、管理权限(人权、事权、考核权)上下功夫,理清职责、明确责任。加大改革力度,从根本上解决由历史原因形成的企业负担过重、三项制度改革推进不力、人浮于事和劳动生产率水平不高、土地及资产利用效率不高,环境治理等历史欠账问题,让国有企业在体现“六个力量”的同时,在市场上也具备一定的竞争优势和能力。


面对“机制不活”,主要是指运行机制和激励机制,运行机制主要是企业内部的问题,需要上级主管加大督导力度,针对不同的类型(纯军品或以军品为主、军民结合、以民品为主、流通贸易、财务金融等)建立相应规范的运行机制。而激励机制不仅有企业内部的问题,更要靠上级主管部门的考核激励引导。国资委、兵器工业集团在三年行动方案中都加大了激励力度,但由于具体操作层面试点经验有限,没有大面积普及,效果还不够明显,客观上没有达到改革的初衷。建议对三级及以下的子公司激励机制适度放权,由其上一层级主管,上两层级备案即可,从而充分调动各层级管理部门的履职积极性,体现激励及时性。


面对“动力不足”,一般员工动力主要靠基层单位激励机制和分配机制激活,而领导人员动力不足客观上表现出改革力度不够,实质上是压力不够,缺少清晰明确的任期目标、任期时限、考核评价、结果运用等。领导更换频繁可能导致短期行为和维持心态,以不出问题为主要追求,从而缺少“一张蓝图绘到底”、“久久为功”“成功不必在我”的豪气和情怀。


面对“效率不高”,除国有企业自身的决策慎重、管理规范特点以外,中国特色法人治理结构的“特”色不够鲜明,坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”,也是国有企业的最大优势,但对于国有独资公司(包涵其他独资公司),如何贯彻党委前置下的法人治理结构、减少重复审议、提高决策效率和执行效率,应该成为全面深化改革的应有之义。


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企业高质量发展具有状态性和过程性、目标和要求双重内涵,并在不同维度下表现出不同的特质。按照质量的本义,所谓发展质量,就是企业发展的优劣程度。企业高质量发展需要从状态性(结果目标)概念和过程性(行为要求)概念来描述。从前者来看,企业高质量发展是指企业发展的一种状态,即企业实现或处于卓越发展状态并发展优势明显;创新能力强并依靠创新引领发展;经营效益好并保持稳定增长速度;资源利用效率和劳产率水平高并风险可控;在国际国内同行业有一定影响力和引领力,并具有一定资源整合能力的企业发展现状。从后者讲,企业高质量发展亦可看作企业发展的一种范式,包括树立新发展理念、创新性集约式发展、经济价值和社会价值并重,注重塑造可持续发展能力等发展思路和目标追求,具体特质描述如下:


特质一:新发展理念驱动的发展。对企业而言,“创新”是指以技术创新和管理创新双轮驱动的全面创新,既是经济社会发展的必然要求(五中全会精神),更是企业,尤其是实体经济,生存发展的生命和根本所在;“协调”对企业而言,其产品研发、工艺技术、产能保障、质量安全、经营理念、风险防范、管理制度等方方面面也要协调推进,任何一个短板都有可能导致企业颠覆性失败;“绿色”在企业中明确指向节能减排、绿色低碳、安全环保的绿色发展要求,“发展绝不以牺牲人的生命为代价”,既是绿色发展的决心和宣言,更为涉火等高危行业提出明确要求、敲响警钟;“开放”对企业而言,更多体现在以产品研发、技术进步、产能布局、配套体系为主要内容的心态开放,包括从自主研发到联合开发,配合研制到转产结产,从大而全到小核心大协作等开放合作的心态;“共享”对企业而言,主要指工业企业,上游供应商和下游用户、各股东主体及员工共享企业改革发展成果,落实以人民为中心的发展思想。


特质二:社会价值驱动的发展。企业高质量发展要求企业坚持社会价值本位,以社会价值为引领,置身于党和国家、社会和军队大局中定位自己的初心和使命,将参与解决社会问题(保卫国家安全、履行强军首责、维护执政基础、体现六种力量)、创造社会价值(融入社会经济、增加税收就业、开展国际经营、支持大国外交)、贡献社会进步(创新引领发展、促进军民融合、加快技术攻关、实现自主可控)作为企业生存和发展的出发点和落脚点。


提供一流的产品和服务,既是企业生存发展基础,也是企业生存发展的价值所在,而一流的产品和服务,最基本就是一流的技术和使用性能、一流的质量稳定性和可靠性、一流的性价比和费效比、一流的服务保障等。创建世界一流企业,集团公司不仅提出了明确的奋斗目标,也从九个方面具体描述了应具备的能力水平。


特质三:创新引领驱动的发展。加快实施创新驱动发展战略,强化现代化经济体系(七个体系)的战略支撑,实施创新引领和创新驱动发展。产品研发要在理念和需求的共同牵引下,更要有过硬的技术积累和新技术推动;工艺技术进步除新材料、新工艺、新设备的应用带动以外,更要靠广大技术人员的创新热情和能工巧匠的无私奉献使企业创新成果硕果累累;持续优化的产品性能和可靠稳定的产品质量是企业具备可持续发展的基础;经营管理等方面的全面创新将有力提升企业在行业中的竞争力、影响力。


特质四:先进能力驱动的发展。企业竞争归根结底是能力的竞争,企业高质量发展的标志就是企业应当培育(具备)区别于其他竞争者的异质能力优势,包括战略规划与布局能力、自主知识产权和自主可控能力、趋于少人无人化、自动化、人机协同等智能化生产保障能力、基于数据共享的信息性传递和管理能力、人力资源培育和开发能力、共建共享共同价值观的文化引领能力、面向未来可有效防控风险的可持续发展能力等等。以上四个特质以定性描述为主,具体见表一。


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特质五:卓越绩效驱动发展。即具有稳定卓越的经营绩效和综合经济效益。高质量发展首先应具有一定的主业规模,在同行业或同一专业领域有一定知名度和影响力;要具备高于同行业平均水平的盈利能力和利润率;高于国民经济增长水平的增长稳定性,不能大起大落;高于行业平均水平的资源利用效率;具备重大风险可控的可持续发展能力;跑赢大势的上市公司市值管理能力;在社会和用户中有良好声誉和品牌美誉度。特质五以定量描述为主,具体见表二。


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集团公司已于2019年8月下发了涵盖9种能力、81项指标的《集团公司高质量发展指标体系》,及9种能力、57项指标的《集团公司高质量发展监测指标体系》,还有8种能力、16项指标的《集团公司高质量发展评价指标体系》,对子集团和直管单位的评价指标体系可分为通用评价指标和个性化评价指标两部分,其中通用评价指标由集团公司统一选取,在充分考虑子集团和成员单位共性特征的基础上确定,个性化评价指标由集团公司和直管单位依据自身业务特点,在集团公司高质量发展指标体系中差异化选取和调整。子集团层面高质量发展综合评价采用“自评+考核”相结合的方法,各子集团依据自行建立的高质量发展指标体系进行自我评价,集团公司结合年度绩效考核结果进行综合分析,作为衡量子集团高质量发展的参考依据。


结合以上企业高质量发展的特质分析,子集团高质量发展自评指标体系可由两部分组成:一部分为以定性描述为主的综合评价(表一),另一部分为由相应财务及经营数据为主的定量评价(表二)。

 

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