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国企三项制度改革专题调研报告

一、国企三项制度改革现状分析


第一,干部能上能下的问题尚未解决。国有企业下属单位的负责人由企业党委任命,组织部门在调整干部岗位和薪酬时往往会较多地考虑该干部当前所处的层级,而不是根据其本人的专业领域、能力素质和绩效表现,甚至因人设岗。管理者到了一定层级,一般就只上不下或只是同层级流动,干部只上不下、搞终身制 ,这就在事实上造成了行政单轨普升机制,孕育了官本位文化。与此同时,行政单轨普升机制与金字塔型干部层级设置必然使大量优秀人才集聚在底层,长期得不到晋升激励则必然使人才发展动力受挫,从而反向制约企业发展。


第二,收入能高能低仍有发力的空间。经过多年的改革开放和市场经济发展,多劳多得的思想已深入人心,企业为员工带来的利益与权益也更加成为员工关心的问题。但在国企,仍存在着浓厚的平均主义问题,以岗位等级工资制为例,员工只要在某一岗位上按时上下班,不管能力、表现、业绩如何,都获得同样的报酬,这种以劳动时间衡量穷动价1的-力飞够通过量化人力者的积极性,阻碍了生产力的发展。员工希望能够通过量化人力对企业的贡献程度,从而公平客观地参与企业利润分配。但企业简单的绩效评价体系和落后的薪酬制度难以为二次分配提供有力支撑,甚至成为限制与障碍。


第三,员工能进能出仍是最棘手的问题。社会上对于国有企业铁饭碗的认识仍大有市场,在国有企业只要不违纪违法,就不会有被辞退之虞,这就导致部分国有企业员工缺乏危机感,甚至不思进取,这也导致其个人面向市场的就业竞争能力不足。收入下来是减人钱财,冗员裁汰则是端人饭碗,裁员对于企业和员工来说都是非常痛苦的事,尤其是对于辞退等于失业的国有企业员工来说,这种痛苦显得更为强烈与惶恐,甚至会导致一些群体性事件发生,为企业经营带来更大负面影响,这使得国有企业裁汰冗员的决心和力度大大受到制约。


二、三项制度改革基本原则与实现途径

隐藏在国企内部的用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。要改善国企人力资源管理现状,并不是仅仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面的内容着手,而要从战略高度、队伍规划、含理制经们之撑平台全方位地加以探讨、互动和提高,不断探索、创新、总结、优化各项制度举措,才能真正建立起—套与现代企业管理制度相适应、符合企业发展实际与管理实际的人力资源营理机制,达到治标更治本的效果,从而促进企业的经营发展。

xx公司提出力争用三年时间在公司形成职级能上能卜、页上能进能出、收入能增能减的用人机制和分配制度,坚持依法合规、积极稳妥,按劳分配、价值创造,公平公正、业绩导向,公开透明、优胜劣汰的原则,规划提出三方面任务总纲:一是实现薪酬分配与公司经营业绩、绩效评价以及员工贡献的全面对接;二是建立健全员工职业发展通道及评价机制;三是疏通员工退出渠道,形成员工能进能出的合理流动机制。


三、三项制度改革的具体工作思路、举措与实施效果

第一,健全职位管理体系,为实施全员能上能下奠定基本管理标准。职位管理体系和岗位工作标准是人力资源管理的基础,是人力资源市场化改革的主要前提。建立统一规范的职位管理体系,主要是明确职位分类标准及职位名录,为建立职业发展通道做好前置工作,同时为建立健全职位任职资格、职位学习地图、kpi指标、职位所需知识等提供载体。其主要内涵是为人岗匹配奠定软件基础,并提供员工能力提升的知识指引,使员工明确在特定的岗位上,自己应该掌握的知识、技能,承担的职责,以及遵循的工作标准和业务流程,做到员工工作有据可依,员工进步有章可循,确保组织平台搭建到位,员工个人工作遵循到位。

遵循上述思考xx 公司以组织架构优化调整与业务流程再造为基础,以部门职责和业务流程为纲,以中国中车职位分类标准为指导,修订各单位岗位设定和职数配置标准,基本形成了经营管理、专业管理、市场营销、工程技术、技能操作、其他等六类职群xxx多项标准职位,并制定了各类职位基本任职资格标准。在此基础上,分别实施了中层管理人员和职能部室员工全员下岗,重新竞聘上岗工作。

按照双向选择、择优聘用的原则,xx公司重新聘用中层管理人员xxx人并实施任期制管理,专业管理人员xxx 人,x名中层管理人员因工作业绩差、群众公认度低、考核排名靠后退出中层管理序列另有x名员工因不符合用人单位录用标准竞聘失败。此次大规模、多层次、多岗位的全员起立、重新坐下,对市场化选人用人工作落地做了大胆实践,初步实现了干部能上能下,管理人员能上能下的市场化岗位配置职能。


第二,健全职业发展通道,为实施全员能上能下、薪酬能高能低建立实施准则。职业发展通道建立的根本目的是拓展员工成长成才的渠道,建立各专业领域职业晋升通道,确保通过规范、明确的职业指引,使各类人才能够扎根本专业领域,潜心钻研业务知识、技能,坚定职业发展的自信与成长的自觉,成长为本专业领域专家型人才。也为破除官本位思想,打破行政单轨晋升机制奠定广泛制度基础,着力破除束缚人才发展的体制机制障碍,形成具有竞争力的企业用人、育人、留人机制,契合现代企业人才管理总体规范。也充分体现以人为本,以经营人才为经营之源的人才强企基本遵循。

按照上述思路xx公司按照中车员工职业发展通道指导手册,建立职业经理人、技术研发、工艺技术、支持技术、专业管理、市场营销、技能操作等七类人员基于业绩评定、能力牵引、量化评审的职业发展通道,实现了职业发展通道全覆盖。职业发展等级作为员工专业能力层级的标示,与职位任职资格相互锁定,互为依据互为支撑,共同构建人岗匹配基本市场机制模型。通过定期评价,牵引员工向高职业发展等级晋升,并获得对应职业等级工资。

二是通过业绩评定实现员工职业发展等级能上能下,双向激励,使员工希望通过量化人力对企业的贡献程度,从而公平客观地参与企业利润分配成为可能。三是配套实施职业发展等级工资,拓展员工工资增长渠道,并随职级上下而实现薪酬能高能低,初步破除国企平均主义吃大锅饭,为全面激活人力资源活力准备了条件。


第三,优化绩效评价机制,为实施员工能进能出、能上能下,薪酬能高能低确立业绩准则。绩效管理及结果应用是实现人力资源市场化改革的重要手段。绩效评价体系就是要保证个人发展目标和组织经营目标实现有效链接和层层分解落实,并要确保能够对员工业绩进行全面、客观评价,对薪酬分配提供及时、准确支撑。并以绩效结果作为员工岗位胜任的验证标准,成为岗位能上能下的衡量依据;以绩效结果作为员工个人业务能力的验证标准,成为员工职业发展能上能下的衡量依据;以绩效结果作为薪酬分配的结算标准,成为薪酬能增能减的调节依据。并通过职位合约对企业与部门、部门与员工三级行为主体间业绩责任进行契约锁定。同时,实现岗位绩效考核向一线业务部门倾斜,向高绩效单位部门倾斜,着力破除平均主义,突出市场规则。

按照上述思路xx公司对组织绩效及员工个人绩效实施了全面修订。组织绩效管理以激励业务执行、评估业务质量、引导业务提升为目的,以项目绩效为主体,职能绩效为支撑,建立业务积分制绩效管理模式 ,根据各单位业务工作量以及工作质量评定组织绩效等级。员工则依据本部门kpi及gs任务分解个人kpi及gs 任务,实现组织绩效至员工个人的逐层传递与分解。组织绩效评价结果则用于各单位绩效奖金包结算,并成为员工岗位绩效评价的重要影响因素。

一是月度绩效结果与绩效工资挂钩,员工的工作绩效好坏直接影响到个人收入高低﹔二是建立年度绩效积分制,实现历史绩效积分与绩效积分工资调整挂钩,增加员工工资调整途径;三是将绩效结果纳入职位合约进行应用,明确员工职级上下、薪酬高低的准绳及退出机制。第四,建立全面薪酬管理体系,为实施薪酬能高能低建立全面的薪酬制度支撑。建立全面薪酬管理体系从根本上是破除国企分配平均主义,就是要改变单一的以岗定薪,推进薪酬管理向职责能力并重模式转化,突出按业绩多少、贡献大小获取劳动报酬的市场功能,体现多劳多得市场化分配原则。并通过薪酬单元设计,保证薪酬激励对职业发展多通道模式的支撑,合理引导员工能力成长和对专业业务的专注。在薪酬水平规划上,主要是根据岗位业务特征的差异化,综合智力要素、能力要素等,规划各类岗位薪酬结构及薪酬水平,促进公司各专业薪酬水平与市场接轨。

一是构建与效益联动的薪酬预决算机制,按照效益决定工资的原则,制定公司薪酬预算管理办法,通过与业绩挂钩的预算管理机制,实现各业务单元薪酬总额能增能减。二是建立两级核算机制,公司根据各单位组织绩效核定其薪酬总额﹔各单位根据员工绩效实行二次分配。三是建立岗位工资、绩效工资、绩效积分工资、职业发展等级工资等四位一体的基本工资制度和调整机制,实现工资与岗位价值、绩效管理、职业发展的全面对接。通过薪酬制度建立,确保员工薪酬随公司效益好坏、随个人能力高低、随个人业绩大小而得到合理调整。


结语


国企三项制度改革是一项长期的系统性工程,不可能─蹴而就,尤其是在业务落地的过程中,仍然面临抓改革深度不够、抓落实力度不够、抓业务时效不够的问题,这都将冲淡制度建设的成果,使改革收效低于预期。因此,必须以抓铁有痕、踏石留印的力度与决心,常抓不懈,才能确保制度建设落地为常态化执行机制,确保业务执行效果达到甚至超过制度设计效果,真正实现国企三项制度改革的华丽转身,以凤凰涅之势确立国企用人和分配制度优势,并进一步借力国企行业与资源垄断优势确立市场竞争优势地位,最终实现国企做优做强的战略目的。



 

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