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国企经理层任期制与契约化管理推行要点与难点解析

任期制和契约化管理

任期制和契约化管理,通俗地来讲,就是要打破“铁交椅”、打破“大锅饭”,按市场规律对经理层进行管理,立下军令状,明确责任制,干得好就激励,干不好就调整,实现职务能上能下、收入能增能减,强化“干好干坏不一样的导向”,充分激发经理层成员的活力和创造力,提升企业市场化、现代化经营水平。


重点环节:任期管理要实现规范化、常态化


规范有序任期管理是推行经理层成员任期制和契约化管理的基本前提,通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议,打破领导干部“铁交椅”。

 

增强经理层成员的任期意识


  • 要在国有企业经理层成员全面实行任期管理,明确任期期限。


  • 任职期满后,符合条件的要重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议,未能续期的自然解聘。


  • 破除看身份、看级别的传统观念,树立看岗位、看贡献的市场导向。


  • 任期内应当保持经理层成员的相对稳定,避免不必要调整,让他们心无旁骛谋发展。


一、国企经营层管理方式的发展变化及趋势

党中央、国务院为了建立健全市场化经营机制、激发企业活力,围绕国有企业经营层管理市场化改革的工作一直在不断发展和推进,我们可以将国企干部管理市场化改革分为三个阶段:


经理层任期制和契约化管理是更强普适性的制度安排,成为国有企业改革三年行动方案的重要目标和任务,国企改革的“必选项”。从制度设计的角度来看,职业经理人可以说是改革更为彻底,市场化程度更深,更先进和高级的形态。后面两种制度安排各有所长又高度重合,也存在相互递进的关系。

职业经理人制发展历程先后经历了酝酿期(2002-2013年)、试水期(2013-2015年)、完善期(2015-2019年)和落地期(2020年至今)四个阶段。自十八届三中全会以来,中央及地方逐步推进职业经理人改革,出台了一系列政策,近年来,国家相关机构陆续发布相关文件对国企经理层管理改革给出明确指引和规范。

二、推行经理层任期制和契约化管理的基础条件

经理层任期制和契约化管理是指对企业经理层成员,以固定任期和契约关系为基础,按照合同、协议约定开展年度、任期考核,根据考核结果兑现绩效薪酬和实施聘任(解聘) 的管理方式。推行经理层任期制和契约化管理需要具备一定的基础条件,具备这些基本条件,就可以减少推行的难度和阻力,实施效果也才会更加理想。如不具备这些基本条件的,推行时需要同时进行补充建设和完善。

1、企业发展战略规划明确,公司经营运转规范有效,特别是有完善的法人治理结构。

2、企业有建立较完善的人力资源管理体系。包括职责明确,责、权、利清晰;同时有建立执行绩效管理体系以及薪酬激励机制,激发组织活力和员工动力。

3、对国企改革政策和三年行动方案在企业文化层面进行宣导,塑造实现薪酬能增能减、岗位能上能下、员工能进能出的企业文化氛围。

三、经理层任期制和契约化管理相关环节设计

任期制和契约化管理的核心是要搭建“权-责-利”对等的治理体系,实现有职务任命就有明确任期,有职务就落实考核,有业绩就兑现奖励、有考核就要实现能上能下等工作。整个管理体系包括任期管理、签订契约、考核实施、薪酬管理、退出管理和监督管理等环节,各环节设计要点如下:


四、推行经理层任期制和契约化管理要点与难点

1、推行范围

• 推行单位:国企各级子企业全面推行;国企下属独立考核分公司和事业单位比照实施;具备条件的项目部和事业部参考实施。

• 推行岗位:公司总经理(总裁、行长等)、副总经理(副总裁、副行长等)、 财务负责人和公司章程规定的其他高级管理人员全面推行。

• 特殊岗位:董事长、董事(专职或兼职)、党组织书记(专职或兼职)、副书记(专职或兼职)、纪委书记是否需要推行任期制和契约化管理,由上级控股股东及其党委会根据相关人员管理权限和企业领导人员管理有关规定,结合企业实际综合研判后自行决定。实际操作中兼职董事、专职党委书记(副书记)、纪委书记,工会主席,这几个与经理层相对独立的岗位,也不涉及企业经营的,也可以不纳入。

2、明确任期

聘任协议要明确规定任期起止时间(具体到年月日),任期一般为两到三年,可以根据实际情况适当延长。实际操作过程中,为了跟企业的绩效考核周期保持一致,充分利用现有的年度绩效考核数据,第一次签订聘任协议开始时间不是自然年1月1日的,任期一般从聘任生效时间开始,到2年后的12月31日。同时聘期不得超过劳动合同期限和法定退休年龄。

契约签订流程。董事会授权董事长跟经理层成员签订聘任协议,董事会授权董事长与总经理签订年度和任期岗位目标责任书,董事会可以授权总经理与其他经理层成员签订年度和任期岗位目标责任书。

3、任期考核

增加和强化任期考核,关注企业长远持续发展。任期考核结果作为任期奖金兑现,聘任或者解聘的重要依据。现阶段大部分国企实施了绩效考核体系,覆盖了日常考核和年度考核,但是现有制度很少有规定任期考核的内容,因此配合经理层任期制和契约化管理的推行,需要重新补充制定任期考核和激励的相关规定。包括任期目标如何确定,如何做任期考核,以及任期考核结果如何应用等。

原则上任期考核与年度考核目标应该有所区分,任期经营业绩考核指标包括经济效益类、经营管理类、重点任务类、风险合规类、科技创新类和人才队伍建设类。任期综合考核一般关注经理层成员政治素质、职业素养、业务能力、廉洁从业评价等方面。

任期内年度考核的结果一般占任期考核一定权重。有的企业为了突出稳中求进,实施任期考核三年得分连乘,在放大年度业绩作用、拉开差距的同时,更强化稳中求进导向,引导经理层成员眼光放长远。

4、任期激励

任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入。一般有这两种激励方式:

方式一:经理成员每年在绩效年薪预先拿出一定比例,同时企业按照1:1(或其他比例)匹配相应金额,作为任期激励到期的目标奖励额度,按照任期考核的结果,兑现最终的实际奖励金额,实现风险与收益对等。

方式二:按照增量业绩贡献决定薪酬分配原则,参照超额利润分享机制,设计任期超额利润分享机制,设置目标,以及相应的奖励额度范围。

具备相关条件的企业还可以充分运用多种中长期激励机制,如分红权、跟投、虚拟股权、股权激励等。

5、退出管理

退出机制是任期制和契约化管理的核心内容,退出条件和退出方式需要在聘任协议中进行具体规定。一般包括如下三种退出机制,但企业重点关注和需要完善的还是绩效考核退出的情形:

(1)考核退出情形。如年度/任期经营业绩考核结果未达到完成底线(如百分制低于70分);或年度/任期经营业绩考核主要指标未达到完成底线(如完成率低于70%);或年度考核不称职;或连续两年年度考核基本称职或连续两年经理层考核排名末位;或任期考核不称职等退出的情形。

(2)违纪退出情形。如因经理级成员重大违法、违规、违纪问责的,或重大失职造成国有资产损失等退出的情形。

(3)其他退出情形。如双方协商解除聘任的;或经理层成员主动申请解除聘任或自愿辞职的;或无法正常履职的;达到法定退休年龄等退出的情形。


本文作者:力鼎顾问资深顾问专家——刘向荣


 




 

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